–”欧美公司有两大致命伤：第一是高额的人员开销不利于做技术上已经成熟的电源管理IC”
–”大陆公司完全有可能以台湾人击败美国人的方式击败任何本土以外的对手。欧美公司的第二大致命伤是设计的决定权不再是欧美公司独有，越来愈多的OEM改成ODM模式。”
–”在国内这样人人想做老板的环境下，尤其对设计人员，希望一流的设计汇报给二流设计人员几乎是不可能长期平衡的。因此，创业团队中的设计主管一定要尽量优秀。”
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作者：张翌
上海岭芯微电子有限公司 CEO
我的父母都是大陆培养的第一届半导体毕业生。与王阳元院士、中国半导体协会的俞忠瑜理事长等是同班同学。我在孩童期间就曾有幸见识过王守武、王守觉等院士的风采，也深为这些大师的学养和谦虚的精神所折服。有这些让我高山仰止的前辈在，本无能力也无胆量来谈论方向性的问题。只是近日无论是朋友聚会、还是平日闲聊，实实在在感受到本土的集成电路设计圈子中的一种悲观、迷茫、甚至绝望的气氛。不觉想说说自己的一管之见。由于个人从未接触过电力电子或电源管理之外的课题，所述也仅限电源管理IC (以下简称PIC) 的范畴。
中国的IC设计业曾经经历了几家公司冲上纳斯达克前后的小小辉煌，恰似台儿庄之后速胜论的抬头。随后我们听到的仿佛都是坏消息：IC价格下降、人员成本上升、人民币升值、税率优惠不再、次级危机影响消费需求等等。偶尔几个敢于投资IC的人都灰头土脸地转去了传统产业，随即有了"宠儿变弃儿"的慨叹。曾经豪情万丈的海归精英们拉到了以前他们看不起的小钱竟成了极值得庆祝的事情。于是微利论、生死年论、回归论充斥。这又极似当年亡国论的兴盛。自觉造成IC设计业移往大陆的基本动因并未改变，只是经历了数年50%以上的高成长后积累的不成熟的因素开始发酵。恰似抗战的前途是光明的，暂时的挫折促使我们总结经验和教训，以更平和的心态思考持久的战法。大浪淘沙其实更有利于以后的健康发展。
从全球电源管理IC的市场的份额来看，我们长远的主要对手还主要是欧美公司。要明白我们为什么会赢取最后的胜利，首先要了解欧美公司为什么会输。本人有幸在Semtech公司参与了主机板电源IC线的管理，有着切身的感受。 Semtech的主机板电源IC线曾经拥有30%全球的市场，有超过一亿美元的销售收入，当时只有Intersil是主要对手。随后以立錡为代表的台湾电源管理IC开始崛起。台湾公司开始只会作CPU以外的供电IC，且产品性能很一般。但我们还是很快感到了威胁。作为美国公司，我们在台湾的FAE（应用支持工程师）必须英文、技术和沟通能力都极强，由于这样的人才有限，全台20多个大客户，我们仅有两个FAE。而立錡在华硕一家就放了两个。果然，优异的服务和在台湾无孔不入的上下游关系很快使台湾本土的企业发展起来。后来台湾公司不仅做得出，由于天天和他们的客户在一起，立錡甚至还改进了我们产品的定义。当一群服务比你好、价钱比你便宜、甚至东西都有独特优点的本土对手兴起后，美国人看到的是一颗曾经卖$2.5美金的驱动芯片沦落到$0.1！作为一个曾经将Semtech股票推高了64倍的功勋产品线，在CEO获知毛利已跌至47%以后就断然决定放弃了。一般的欧美公司要不停地扬弃自己去获取高额利润。我在美国亲历了国际整流器公司（IR）从1991年开始的淘汰可控硅专家、补充MOSFET人员的兑变过程。而现在的IR已经几乎变成一个IC公司了。
MTK 的蔡明介董事长有一个著名的S型市场理论。也就是避开市场的起步阶段，只在产品上量前进入。美国的商学院流行一种L－shape市场理论。就是说产品开始利润和价格都高，随着时间的推移，产量逐渐上升，利润和价格都下降，直到该产品被淘汰为止。2007年初，华为要求岭芯的前身拷贝一颗台湾某著名公司的芯片，这颗IC是给DDR2供电的电源芯片。当我们拿到了规格书后，发现这几乎是照搬了我在2002年给Intel定义的一颗，当时由于Intel不能接受单一供应商，Semtech将定义告诉了On-semi，所以我们只知道On-semi在后面六个月抄，不知台湾那家是何时开始抄的。世事无常，有趣的是有人要我们抄一颗我自己定义的东西。需要指出的是2002年时的价格是$0.8，到华为来寻求替代时，售价只有$0.11。而Semtech作为一个 Fabless公司，我记得当时的成本也就在$0.09左右。这正是本土IC公司的现实。没有哪家系统公司会在它毛利很高时愿意把宝押在本土IC公司上，多半是系统厂商的成本支持不住了才来寻求Cost-down。现在许多电源IC公司都是设计人员创办的，很多甚至不是电源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪个产品在中国的量大。须知产品的需求往往发端于欧美，象一个浪一样，随后涌到韩日、台湾，当这个浪涌到大陆时，量确实很大，但产品周期也快结束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已经起来了），就算2008年就做出来，你会发现没有量就赚不到钱了。很多人知道在美信有70%毛利时，有近 30%来源于生产环节。要想在本土立于不败之地，必需结合生产环节，这样当别的Fabless无以为继时，你还有20-30%利润空间。岭芯的团队之所以要和贝岭和华虹集团合作，正是看准了这一点。这两年的最大收获远不是区区一亿多的营业额，而是结合华虹四、六、八寸线的特点，建立起来的电源IC的基本模块。只有当每一个建筑单元都有很好的性价比时，最后的IC才能保证提供给客户最好的性价比。
从上面的例子不难看出，欧美公司有两大致命伤：第一是高额的人员开销不利于做技术上已经成熟的电源管理IC。即使不计算公司上层的股权等收入，一般人员费用也远非大陆可比。我曾经参与编写了一个 50人部门的预算，经过裁剪，最后还是有$14M！这其中，应该只有两三个人是真正值得付美国工资的人。对比一下MPS（或AATI）和Richtek的产值和利润就不难看出。欧美公司可以保持亚洲公司类似的产值增长，但却很难保持净利润的同步增长。今年是第一次全球前十大电源管理IC公司的总产值有所下降，这说明小公司在瓜分这些大公司的传统地盘。当年美国人看不起的立錡，现在已经是超过两亿美金的公司了。但台湾的公司还是以台商为主，大陆公司完全有可能以台湾人击败美国人的方式击败任何本土以外的对手。欧美公司的第二大致命伤是设计的决定权不再是欧美公司独有，越来愈多的OEM改成ODM模式。越来越多产品可以像MTK平台的手机一样，即使不能都达到"农民都可以做"的水品，能够制造完整电子产品的门槛也在降低。个人一直认为电源管理IC行业是一个服务行业，台湾的经验证明谁贴近客户，谁就会赢。
当然，虽然本土的PIC公司这些年有了较大的发展，但还没有规模和技术兼备的公司。撇开技术含量，即使从产值来看，本土公司在全球也大多数是千分之一以下的角色。究其原因有人归结为3M（Man, Market & Money），其实归根结底还是人的问题。
先说市场，很多人将市场等同于销售，其实在美国有Strategic Marketing, Product Marketing 和 Sales Marketing，这涵盖了从产品定义（公司竞争策略）、研发细节、后端运营、促销到售后服务的整个产业过程。所以一般的PIC公司，市场的头往往就是一条产品线的实际掌门人。比如在Semtech，坐在我隔壁办公室的一个美国人是手提电脑PIC产品线的市场经理，他成功地从美信几乎独占的手提电脑PIC市场中取得了20%多的份额，后来美信花大价钱把他挖了去，Semtech的这条产品线就垮了。在这一行也有些让我极其佩服的对手。有个伊朗人花了五年时间将ADI的主机板PIC线做到了$75M，又用了两年时间将Intersil的充电PIC线做到了$100M。回头去看，他在 Intersil主要做了两件事：一是在Motorola将很多手机转去仁宝时，很早就派了两个FAE去支持。二是在三星决定将所有手机充电芯片改去充电器上时，利用手下一个韩国关系进入了给三星配充电器的最大企业。抓住了全球的老二和老三，一亿美元的产值就起来了。在市场学上，这叫市场的断点。很多人都以为只有LED照明这样革命性的东西叫断点，其实一个很小的设计或地点的改变都是新的机会。国内是很缺设计人才，但可能更缺的是在欧美有过运营整个产线经验的人。一般中国人很难获得这样的机会。我也是因为主机板这个需要华语的特殊的领域才获得了些皮毛的经验，个人始终觉得每个季度和公司最上层开的资源分配会议是最能学到东西的。不过用句粗话说：我们的水平绝不是"吃过猪肉"，最多是"看过猪跑"的档次。可惜在中国"看过猪跑"的人也不多。其实在美国运营一条产品线难得多，希望有越来越多的有全面经营经验的同仁回国来。最好一个公司的每条产品线都有一个高手来掌舵。可惜短期内大家只能指望自己培养这样的人才。
由于电源管理IC的范围极其广泛，选择做什么往往比会不会做更重要。所谓一将无能，累死千军。现在很多公司的策略都是将手机上的东西做做全，能做这样事的人太多，没有独特的优势（比如生产线的支持），在如此激烈的竞争环境中，多半只能苟延残喘。有些年轻的朋友问我如何选择公司，我觉得最应该问的是这个公司有什么独特的优势，如果面试的人三句话还说不清楚，或只是给你一些诸如我们有海归之类的话，这将不是一个好的选择。比如岭芯的三个优势是:IDM模式、亚洲独有的600V工艺和bipolar的强项。高压工艺让我们能够避开大多数亚洲对手而进入照明等量大而又有较高毛利的市场。 IDM模式使我们不惧任何对手的价格竞争。现在大多数本土PIC公司尚不能形成自己鲜明的竞争策略。在当今的市场中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的几乎一定不可能太成功。所以我劝大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些独特的优势，如何发挥这些优势，如何补强自己的不足。
说到人（Man），几乎大家都认为是设计人员，其实公司不是研究所，能尽快提高和保持高的成品率，处理好库存与销售额的辩证关系，保证财务健康的人才同样重要。这方面我十分感激我的合伙人张征，是他的勤奋支撑着公司日常的沉重负担，让其他人能专心于自己擅长的环节的改善。国内上亿元的PIC公司不多，面临 "因做大而做死"威胁的并不多。岭芯在目前产值还很小的情况下就已上了ERP系统，目的就是为了严格控制放账，对库存实现国际通行的ABC管理法，这在大陆现有的众所周知的商业环境中尤为重要。
当然，设计公司的灵魂还是设计人员，好的设计人员即使在硅谷也是太少。要保证好的设计人员源源不断地得到补充，首先要有一个好的带头人。在国内这样人人想做老板的环境下，尤其对设计人员，希望一流的设计汇报给二流设计人员几乎是不可能长期平衡的。因此，创业团队中的设计主管一定要尽量优秀。可惜受大陆改革开放的年限限制，在美国第一流的设计人员中几乎没有大陆出去的。岭芯的设计团队由 Dan Agiman带领。Dan不仅从1981年TI公司开始就一直在做PIC设计，而且他在系统上个人独立拥有的专利就有15项，这即使在美国也是属于最顶尖的几个设计大师之一。这就保证了公司不会由于个人能力限制最优秀的人才的加入。
第二要有实用的录用和人才培养体制。毋庸置疑，这是一个人人希望暴富的浮躁的年代，事实也的确是盗窃版图直接销售的公司往往好于注重研发的公司。但要能长期立于江湖而且有所发展，就要潜心解决技术问题。现在有一种不好的现象，设计者为了便于跳槽，学了很多肤浅的东西，往往表面上什么都知道，而一旦追根究底，连自己做的课题都讲不明白。岭芯注重的是检测和培养工程人员的正确的思考习惯，只有通过严谨的思考才能发现谬误的真正根源。通过和大师级的工程技术人员一起工作，所学的知识肯定是有限的，但能逐渐掌握发现问题和解决问题的基本方法将终生受益。
第三要有合适的激励制度。在美国，要成立一家新的IC设计公司多半需要百万美元等级的初期投入（软件、基本设备、租金等等）。在中国"开张"的成本很低。让我意外的是低门槛的直接结果仿佛是在阻止巨型的公司的出现。我看到不少并不大的公司，几个月后就分成了几摊，因为设计总监认为东西都是他做的，销售总监认为东西都是他卖的。于是我们看到生死年公司的数目反而多了。过去的伙伴成了最水火不能相容的死掐对象，多出来的几个老总虽然都过的极苦，但多少有了些许精神上的慰藉。岭芯虽由于和生产线的特殊关系从根本上遏制了分化的可能性，但这不具备普遍性。总的来讲还是利益分配上的问题。史玉柱曾经说过，给员工好的待遇是企业最节省成本的方式。对员工的物质激励，无非是公司股权和日常收入。很多海归都觉得本土员工并不需要股权激励。有个著名的海归公司，公司的第一创始人和第二创始人之间的股权差异已接近十倍，更不要说其他员工了。这一观点的出发点是只有少数几个海归是公司不可或缺的，其他人都是可以随时替换的。个人非常不赞同此理论。岭芯的最高层与普通员工的股权比例之所以定得很低，就是希望告诉每一个员工大家要一起成长。关于日常奖励，美国有很成熟的方法，比如设计师的奖励与其设计产品的毛利挂钩，只有尽快将产品做成熟，才能获取更高的回报。FAE的收入和他们赢得项目的产值挂钩等等。作为管理者，最主要的是掌握奖励的分寸。奖励过多，可能不利于互相帮助的团队精神，过少则起不到奖励的效果。
最后请大家不要忽视公司文化对团队的凝聚作用。美国以前有两种风格迥异的公司文化：IBM和INTEL。也许由于中国人数千年的官文化，越来越多的公司开始似乎在采用IBM的模式：等级分明，什么级别的人坐什么办公室，甚至每个中层都有秘书。的确，在中国秘书可以很便宜。但对于一个外部环境快速变化的IT 行业，大家几乎公认等级文化会阻碍信息的传递。公司的情况往往可能是最底层的销售员心理最清楚，而他的一个及时的反馈可能避免公司的重大损失。个人是 INTEL文化的忠实信徒。在岭芯，大家都以"某哥"相称，大家一般叫我"大翌哥"，因为"小义哥"比我早来，名额已被占了。我们甚至希望在新的办公室能像INTEL一样，包括CEO都坐Cubic。只有那些给公司带来一亿以上销售额的设计和销售人员可以坐进办公室。这实际是在鼓励一种奉献的文化，而非人人都想往上爬的官僚文化。
还有一个M是钱。人人都知流动资金是企业的血液，却很少有公司能控制住要做一个"大公司"的渴望。没有人否认公司的大小最客观的因素是产值和利润，大多数人也都认可微软的"永远比需求少一人"的理念，但几乎所有的人都用公司的人数判断公司的大小。几年前这个标准是常被当作笑话在硅谷流传的。
在这个行当，说到钱大家就想到融资。首先，几家去了纳斯达克的公司已经证明：华尔街并不适合于以Me-too 为基调的本土IC公司，他们的计算方式一般如此：比如欧美这个行业的本益比是30，对应于50%毛利（较接近实际的数字），那么30%毛利的公司将只有类似于18的本益比。这与大陆设计公司前期40-50，甚至上百的本益比不可同日而语。个人认为大陆的IC 板块会继承台湾的模式：台湾开始的股王是华硕（制造业），随后是MTK（IC设计），现在是多普达（品牌）。事实证明IC设计必然跟随他所需要服务的制造业。中国的制造业已如日中天，地缘优势必将创造IC设计业的高涨。要在中国上市，就最好不要保留外资结构并保持三年以上（合资企业还几乎没有批准的先例）。也就是说企业必需尽早决定去哪里上市，一旦做成外资结构，就只能去海外上市，但股值将很难炒高。而做内资结构，融资又极其困难。几乎没有人不认为现在IC设计企业的融资极其困难。一般有三类风险基金：
1) 欧美基金：大多看到过IC设计企业的辉煌，他们也愿意给予团队主导的地位。不利之处是他们多半会逼你去他们熟悉的纳斯达克。即使同意做合资企业，也并不容易在国内上市。
2) 台湾或亚洲基金：台湾直接投大陆的设计公司仍然是禁止的，所以只能作海外结构，这样又面临本益比远低于大陆的问题。再说亚洲投资者很难给予团队30%以上的股份。
3) 大陆本土基金：倒是合适在本土上市。问题是几乎没有公司懂这个行业，也几乎没有公司有过成功经验。如前所述，少数几个投过都"牺牲"过一轮了。
为了维持企业的生存，或是很多海归可能已经忘记了上市最基本的功用是融资，而只求将来有个好的名声，大多设计公司都获取了境外资金。这样只能希望政府以后能放宽外资上市的限制了。
说过了我们自己可以努力的方向，还想谈谈政府的作用。其实政府最应该做的是减轻压在IC设计企业身上的三座大山：增值税、所得税、个人所得税（由于这是一个高收入的行业）。现在的政策无疑是逼迫优秀的企业将销售和营收都建在海外，国家其实未必收得到税，却大大增加了本土企业的负担。另外中国要想让自己的创业板象纳斯达克一样吸引真正的创新企业，必需放开期权、全员持股等方面的限制。柳传志对执行力是这样描述的，"所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上"。优秀的企业首先要有优秀的激励架构和企业氛围。在此基础上，企业的领导者的主要工作就应当是不断地发现在某方面超越自己的人才，将自己的这部分责任交付给他，并努力帮助其趋于完美。创业板的新规则应当保障高科技企业吸引人才的独特需求。
其次，人所众知如今"分散发钱"方式的弊端。真正做企业的人哪有时间一个口一个口地去跑关系？反之，那些有时间跑的多半看不到他们在市场上的贡献。人们常说中国要经历"自造"、"制造"、"智造"三个阶段。许多国外的VC前几年追捧中国的IC设计业也是看中了中国每年创造的大学生的人数。殊不知"智造"更多的是需要把握市场的脉络、和OEM长久的合作关系、品牌的建立和铺垫等等。这些VC以硅谷的经验，投资了大量所谓"最先进"的项目，不幸大都"最先进了坟墓"。其实先进的东西瓶颈是优秀的人，正是中国最缺的，干嘛不在硅谷做哪？中国的强项是制造。作为国家政策的制定者，个人以为应当放弃那些好高骛远的先进计划，减少对那些没法量产的、只能产生几篇有利升迁的文章的资助。最应当资助的是让每一个学生都有机会参与一个真实产品的研发、生产甚至推广过程。让他们成为企业源源不断的智力资源。当中国有了世界级的设计企业，这些公司自然会去探索有用的、新的高度。这比国家去扶持要好得多。国家如能集中财力扶持一些有潜力的企业，也将大大改善整个行业的融资状况。当然，这并不排斥企业与学校共同开发一些有用的项目，但评审环节最好有企业和市场的人士参加，也应尽量引用真正的"专家"，所谓专家，就是只知道那点东西的人。一味追求名气，其实会让那些并不专精此道的大学问家们疲于奔命而又十分为难。
综上所述，个人觉得至少对于电源管理IC，本土企业的前景无疑是光明的。我们要做的，只是一些理性的改变和坚持。和大多数人的想法不同，个人认为制造业的冬天反而可能是本土IC企业的机会，因为制造业主们更用不起外国芯片了。所需要注意的只是控制放账的风险，加强应收账款的管理和监督。对于我们和非本土公司的战争，没有战略防御和相持阶段，我们一直在发动进攻，只是进攻速度的问题。
我的父亲张为佐倾尽了一生的精力推动中国电力电子事业的建立和发展。50年前他开始的事业，而今我也做到了第20个年头。就象那个打赢了决赛还在问下一场的巴西球员加查林一样，电源管理已深入我的骨髓。我的合伙人张征说："他们不理解你对这个行业的热爱"。爱之切则难免感情用事。前述的观点难免有不理智的方面，更可能是管锥之见，不妥之处，望大家多多指正。
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