从1980年代后期开始，全球半导体产业出现了设计与制造的分工趋势，这堪称是企业水平分工的一个典型（图1）。如果把图1中的研究功能寄托给大学，便是我们常说的产学合作。
图1：企业功能的水平分工
进入1990年代后，电子产品和系统也出现了设计与制造的分工。顺应这一潮流，EMS（electronics manufacturing service）获得了巨大的发展。设计"iPhone"的美国苹果公司与承包制造的台湾鸿海精密工业（富士康）是设计与制造分工的典范。
EMS顾名思义，意思是电子产品制造服务业。EMS原则上没有自己的品牌，而是代理生产其他公司品牌的产品。虽然拥有制造产品的工厂，却不是制造商。外包给EMS进行加工的品牌企业才算是真正的制造商。因为它是以制造商的名义出现，向产品用户履行制造商职责的企业。与半导体领域的硅（Si）代工商性质相同。
外包加工的历史悠久。代理加工的企业过去曾被叫作OEM （original equipment manufacturer）。按照当时的观点，OEM属于"承包商"。其职责是对外包企业提供的部件进行组装，然后发回给该企业。这就是OEM的业务模式［稻垣，《EMS战略》，钻石社，2001年，p.49］。但进入1990年代后，OEM迈出了通往EMS的道路。
不过，EMS虽然是OEM的进化型，但在日本企业的概念里，"承包商"的印象依然挥之不去。在擅长"制造"的日本，没有能够出现志向成为EMS的企业。与半导体一样，在电子产品领域，日本企业也执着于设计与制造的垂直整合，但最终的结果是既没有当成苹果，也没能成为鸿海。这恐怕就是日本电子产业的现状。
北美EMS通过收购大企业的工厂实现发展
EMS首先于1990年代在北美发展壮大。美国IBM、美国惠普等大型IT企业加快了外包印刷基板组装业务的速度，EMS企业则接单代理加工。长期在内部生产硬件的大型电子企业开始把自己的工厂转让给EMS企业。北美的EMS企业则收购了这些大型电子企业的工厂。通过为工厂引入其他客户的订单，提高工厂的开工率。凭借着这样的业务模式，EMS企业逐渐发展壮大了起来。
在这样的背景下，互联网开始走向普及。互联网相关的新兴风险企业在创业之初并没有制造部门。EMS代工是创业的前提。就这样，美国思科系统等没有制造部门的风险企业得以快速成长。为其代工的EMS也随之得到了发展［稻垣，《EMS战略》，pp.1-21］。
压缩资产提高股东价值
制造商为什么要把制造环节外包？EMS如何通过代工盈利？与之有着密切关系的，是股东价值最大化的压力［稻垣，《EMS战略》，pp.4-6］。在美国，经营者和员工的报酬中大多包含股票期权。提高股价不仅对于投资者，对于经营者和员工也同样重要。
让我们来思考一下制造商把工厂转让给EMS的情况。完成转让后，制造商原本在自己的工厂制造的产品将由EMS在同一工厂制造后，向制造商交货。制造商向EMS支付制造费。如果自行制造的费用与支付给EMS的制造费相同，那么制造商得到的利润相同。如果只是这样在同一家工厂制造相同的产品，多此一举并无好处。
但答案是在转让工厂后，制造商的资产会减持。能够以少量的资产创造出相同的利润。这就意味着资产效率的提升。股东应该会对此表示欢迎。股价上涨的可能性也比较高。而且，EMS还可以利用同一工厂为其他客户制造产品，创造更多的价值。
一般来说，EMS企业会分散客户。以减少某一客户的业绩波动对自身产生的影响。此举当然也是为了提高工厂的开工率。综上所述，无论是转让工厂的制造商，还是收购工厂的EMS，都可以从中获益。
日本企业设备投资的资金来自银行贷款
在经济泡沫破灭之前，日本企业的经营没有压缩资产的动机。这是因为从二战结束到经济泡沫破灭之前，日本企业实施设备投资的资金主要依赖银行贷款。银行贷款需要抵押。而房地产，尤其是土地是最基本的抵押形式。如果把工厂连同土地一同卖掉，企业就会丧失用来申请银行贷款的抵押。
技术从欧美引进、资金向银行贷款——这就是二战后日本的设备投资战略。利用银行贷款，建设基于引进技术的最新大型工厂——始于钢铁行业的这种设备投资方式得到了众多产业领域的效仿。造船、汽车、石化、家电、半导体等都利用贷款实施了大型设备投资。
贷款筹资的基础是主银行制度。在企业集团内，企业以银行为中心互持股票［米仓，《经营革命的结构》，岩波书店，1999年，pp.195-199］。
在这样的治理结构之下，即使企业利润低，股东资本也不会撤出。主银行与其他同行业企业组成的股东并不期待投资对象实现高额的利润。对于股价的上涨也漠不关心。适度盈利、股价稳定才是他们最期盼的状态。
日本企业的利润一般较低。而且没有提高利润的动机。庞大的利润甚至曾经与经营水平差挂钩。原因是企业要为这些利润缴纳大笔税金。既然股东（＝主银行＋其他同行业企业）不会因为利润低而离去，公司里自然容易存在一些低利润业务和亏损业务。
日本企业容许低利润部门存在的特点或许为垂直整合的维系提供了土壤。即便是亏损的制造部门，只要还在供应产品，或多或少都会有一定的销售额，也就会创造就业。而把工厂卖掉的话，银行贷款的抵押就会减少。
利用少量的资产获取大量利润，提高资产效率。EMS的盈利模式与泡沫破灭前日本企业的经营模式相去甚远。
MS更有利于制造技术人员体现价值
在垂直整合设计与制造的企业中，受到重视的大多是设计部门。新产品上市时，企业向客户宣传的重点是"这是一款怎样的产品"。"如何制造产品"与客户无关。
而EMS则是通过宣传"如何制造产品"赢得客户的。在EMS企业，制造人员才是公司的主角［稻垣，《EMS战略》，p.82］。对制造业的技术人员而言，与垂直整合企业相比，EMS或许更能体现出自己的价值。这不仅是EMS，也是设计与制造分工的一大优势。
即便是对于日本企业，这种优势也有意义。日本企业执着于"制造业"，一直宣称与设计相比，自己更擅长制造。既然如此，那就应该有日本企业选择从事EMS和代工业务。因为这些业务能为制造技术人员提供更广阔的的舞台。然而，日本的电子企业却没有选择这条道路。
垂直整合或水平分工与维持就业无关
对于为何执着于垂直整合，多数日本企业给出的答案是维持就业。但从日本半导体产业的现状来看，这个理由并不成立。
以北美为例，1990年代，北美的制造商为了改变业态，连工厂带员工一同转让给了EMS。EMS在这座工厂将继续雇用相同的员工，维持着硬件的生产。由此可见，无论是推行垂直整合还是水平分工，与维持就业都没有必然的联系。
设计与制造分工的历史悠久。在建设、时装、出版印刷等产业，设计与制造早就实现了分工。但从来没有听说过分工造成了就业减少。
不过，如果硬件生产的载体转移到海外，制造业创造的间接就业大多也将转向海外。即使无厂制造业春风得意，日本国内也有可能面临就业减少的风险。对此，批评之声已是不绝于耳。尽管如此，但苹果相关业务在美国国内创造的就业据说达到了约60万［大前，《从苹果的全球供应链解读"真实"》，BPnet，2013年11月20日］。与坚持整合设计与制造，最终导致企业破产相比，这样的结果恐怕要好得多。日本企业若想在日本国内维持与硬件生产相关的就业，反倒应该像前面所说的那样，选择从事代工和EMS的道路。
空洞化的定义变得模糊
空洞化曾经是指企业把自己的工厂迁往海外。但无厂企业虽然是制造企业，但手中并没有工厂。根本不可能把工厂迁往海外。因此也不可能出现空洞化。
代工、EMS等硬件制造服务企业无论总部设在哪里，工厂都遍布世界各地。拥有低工资的劳动者是这些企业选择建厂的条件之一。但是，要想满足客户多样化的需求，就需要在许多地方拥有工厂。这难道可以称之为空洞化吗？
1990年代后期，EMS企业掀起了进军东欧的热潮［稻垣，《EMS战略》，pp.112-113］。因为随着东西冷战的结束，在东欧建厂成为了可能。当然，在中国大陆也存在着大量的EMS工厂。台湾EMS的主力工厂都设在中国大陆。
EMS企业利用世界各地的这些工厂，向客户提供全球化的供应链。据说只需一周时间，生产基地就能转移到其他国家［稻垣，《EMS战略》，pp.98-99］。这也是EMS重要的客户服务内容。
制造技术的进步促进设计与制造的分工
那么，设计与制造应该在何时进行分工？在讨论这个问题的时候，首先要看的是模块的设计与制造是否独立。设计与制造互不牵涉，可以独立完成工作——如果做不到这一点，分工就无法实现。
从这个观点出发，设计与制造分工的推动力其实是制造技术的进步。在制造技术尚未成熟的时候，设计技术人员如果不充分了解制造技术，就无法进行设计。此时，设计人员与制造技术人员组成了"生产者文化圈"，但与用户（消费者）拉开了距离。笔者将其称之为工业社会型结构（图2（a））。随着制造技术的进步，设计人员如今已经可以不用理会制造技术。重心反而放在了摸索用户的意向并使其实现上面。与用户组成了"信息处理文化圈"（同（b））。
图2：设计、制造、用户关系的变化
图2（a）展示的是在一个企业内垂直整合设计与制造。而图（b）的结构展示的则是不同公司分别承担设计与制造的水平分工的可能性。
其实，在笔者的著作中，图2是被非法转载次数最多的。某大学教授曾以这张图片为依据，向笔者介绍了即将启动的某个项目。还有学生准备把这张图放入博士论文，被笔者提前发现并发出了警告。甚至还有经济学者在著作中使用了该图。当然他们当中没有一个人知道这幅图原本是出自笔者之手。
此图最早刊登在1983年的《日经电子》上 ［西村，"设计-流程分极日趋严重"，《日经电子》，1983年10月24日刊，pp.88-92］。估计是企业把杂志作为内部资料复制，然后流向了外部。转载表示对笔者的信服——无奈之下，笔者也只好这样劝慰自己。
互联网推动分工速度加快
其实，互联网的普及也加快了分工的速度。只要接入互联网，任何人都可以与其他的个人和组织共享、交换信息和知识。不仅需要的时候短，而且费用低廉。电子邮件就是一个很好的例子。无论是给同一公司邻桌的同事发邮件，还是给地球背面的客户发邮件，二者耗费的时间和费用都是一样的。
为达成某个业务目的把工作委托给同事叫作"使用企业"，委托给客户叫作"使用市场"［岩井，《二十一世纪的资本主义论》，筑摩书房，2000年，pp.248-262］。使用企业必须雇用员工。使用市场则需要与其他公司进行市场交易。究竟哪个更划算更快速，才是选择内外（是自行生产还是分工协作）的决定因素。
如果单靠市场交易实现目的，交易的数量会变得庞大，使得交易成本 （transaction cost）增加。与之相比，委托同事的交易成本比较低廉。企业正是为此而存在［Coase，《The Nature of the Firm》 Economica，Nov.1937，pp.386-405］。但这是在没有互联网的时代产生的思维模式。
交易成本的本质，是与客户分享、交换信息和知识的成本（时间与费用）。在能够使用互联网的环境下，无论是在公司内部还是外部，共享、交换信息和知识需要的成本几乎没有差别。
既然时间和费用相同，那就不需要勉为其难地把工作局限于公司内部。而是要放眼公司之外，寻找优秀的交易伙伴。
互联网实现商用利用始于1990年前后。互联网带来的交易成本的减少，促进了合作、互助、分工的进程。垂直整合与独立自主相对处于劣势，基于模块化的水平分工占据了有利地位。这在个人电脑行业催生了国际性水平分工，在半导体行业催生了无厂设计公司与硅代工企业的分工，在电子产品行业则催生了无厂制造商与EMS的分工。
大企业的"组织内分工"与通过"小组织"市场进行分工
希望一切都在内部解决的独立自主的公司必然会成为大企业。能够实现垂直整合的只有大企业。而开展水平分工的话，就无需扩大规模。与中央集权的大企业相比，拥有强项的风险企业更适合水平分工。就这样，信息通信网络的进步为中小风险企业拓展了活跃的舞台。
从独立自主的大企业到小规模组织群的网络分工——这样的转换也可以看作是向资本主义原型的回归［野口，"小组织经济，依靠IT赢得优势"，《日本经济新闻》，2002年4月5日刊］。在资本主义初期，企业组织的规模很小。在工业革命时代的英国伯明翰和曼彻斯特，小企业以市场为媒介，建立起了分工体制。这种原始的市场经济和依托信息通信网络成立的IT型市场经济都具备小组织网络分工的特点。在这个意义上，二者十分相似。
工业革命结束后，随着时代的发展，企业组织也愈发壮大。这种大企业体制在20世纪前期的美国得到了发展。其特点如下［米仓，《经营革命的结构》，p.76］。
（1）取代市场机制的内部交易的实现
（2）为高效达成内部交易，建立具备多个职能的组织
（3）管理协调各职能之间的内部交易、经营资源的经营层及总部功能的出现
具备以上特点的大企业创造出了"规模经济"。生产规模越大，单位生产的成本越低。也就是说，这是组织形式适合大量生产。、进入1990年代之后，"美国适合水平分工，日本适合垂直整合"的说法频繁被提起。但从历史来看，推动垂直整合型大企业发展的动力，其实是20世纪的美国。为了充分利用模块化与网络的优势，美国大胆打破自己创立的垂直整合型大企业体制，走上了联合风险企业与大学的水平分工体制的道路。这恐怕正是20世纪末美国的写照。
电子与IT领域为何会出现设计与制造的分工
不过，包括半导体产业在内，设计与制造分工最彻底的还是电子与IT产业。为什么不是其他产业呢？这与"摩尔法则"和"存储程序式"有关。
在价格不变的情况下，集成电路上晶体管的数量会3年增至4倍、10年增至100倍。倘若晶体管的数量不变，则集成电路的成本会3年降至4分之1，10年降至100分之1。这就是本连载反复提到的摩尔法则。也是半导体集成电路魅力的源泉。对于成本的降低，企业自然不能弃之于不顾。因此，半导体逐渐渗透到了所有产品的内部。
但摩尔法则是一把双刃剑。既然功能成本有所降低，客户必然会提出希望降低产品价格的要求。如此一来，等待企业的将是激烈的价格竞争。这一点在计算器（电子计算器）上得到了体现。
1965年，工厂供应的计算器的平均生产成本为42万日元，而到10年后的1975年，成本已经降至4900日元，接近过去的100分之1。而且，在此期间，产值增长了近100倍（图3）。降价起到了刺激市场的作用，市场依靠大量生产实现了增长。
图3：电子计算器的产值与生产成本 资料：日本经济产业省机械统计
然而，进入1980年之后，日本国内的计算器产值开始减少。这就是依靠半导体的产品的可怕之处。当时，制造计算器已经只需1个 （单芯片）LSI。而芯片数量不可能少于一。计算器需要的半导体的数量及其价格达到了最低谷。如此一来，只要是通常的计算器，就已经没有了降价的余地。降价戛然而止，需求也将趋于饱和。就这样，计算器产业在日本国内逐渐走向了衰退（图3）。
要想摆脱降价竞争，就必须把增加的晶体管数量转化为附加值。创造出价格不变，但比过去出色得多的产品。若非如此，等待企业的便会是降价消耗战。这就是摩尔法则的残酷之处。
对电子领域的产品而言，摩尔法则产生的降价压力会作用于硬件整体。这是因为此类产品硬件的核心是集成电路。而汽车就没有如此之大的降价压力。原因是汽车对于半导体（集成电路）的依赖程度不大。
在电子领域，所有产品的核心都是存储程序式系统"坐镇"。数字取代模拟，存储程序式也取代了其他方式。
存储程序式是采用通用硬件，以较低的成本，实现集成电路带来的性能提升。通过软件，把性能的提升转化成产品和服务的魅力以及价值。
而软件对于汽车的影响力，同样不及对于电子产品的影响力。汽车的确配备了大量的微处理器。软件如今也肩负着汽车的一部分魅力。但汽车之所以为汽车，其本质的价值恐怕还是机械。
电子产业对制造业重新定义
在上面介绍的摩尔法则、存储程序式、数字化、互联网等的复杂作用下，电子产业出现了重新定义制造业的现象。重新定义的制造商，也就是制造企业自己没有工厂。不直接从事硬件制造。美国苹果公司、美国高通公司、美国VIZIO公司等当红企业都不从事硬件制造。从事硬件制造的是硅代工企业，也就是EMS。他们是服务企业。而不是制造商。
没有工厂的制造商与拥有工厂、从事硬件制造的服务企业，二者的结合就是制造业的新定义。在重新定义的制造业中，设计与制造是分工协作。摩尔法则带来的降价压力由代工商和EMS承担，提高附加值的软件开发则由无厂制造商负责。
在电子领域，也不乏坚持垂直整合的企业。制造半导体的美国英特尔公司、制造电子产品的韩国三星电子公司就是其中的代表。二者都是行业的领头羊。因此，不断有主张强调：垂直整合才是制造业应有的形态。
但我们也可以说，二者是因为高居行业榜首，才能够维持垂直整合的形态。二者的生产规模庞大，单是制造内部设计的产品，即可清偿设备投资。而且，三星电子公司的代工业务和EMS业务同样风生水起，英特尔公司也打算涉足代工业务。由此可见，即便是行业的领头羊，只依靠垂直整合开展业务也已经是举步维艰。至少对电子领域来说，设计与制造的分工是合理的做法，基本可以看作是必然的趋势。
而且，近年来的IT风险企业在创业之初便是以外包为前提。只有依靠EMS才能实现创业［稻垣，《EMS战略》，pp.1-21］。如果我们把拉动经济活力的希望寄托于风险企业的涌现，那么，至少在电子领域，EMS已经成为了重要的基础设施。
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