我因为业务上的需要，和小松工程机械的代理商从2008年开始合作、同时也从这几个代理商的嘴里听说了很多包括小松、丸红的事情，也是因为业务原因，2009年开始和三井住友在船舶租赁上有过一些交手（请问欧力士orix算是六大财团下面谁的呢？），2010年开始在纺织机械租赁上开始和丰田的代理商展开合作。对的，我是做融资租赁行业的，所以lz一说起日本人以贷款推广产品，我的印象就特别深。我的写作能力很差，不敢单独写，只是就lz的结论展开一些实例，我自己没总结过这些，但lz一提出来，我立刻就感觉如芒刺背，应为真的就是日本公司做事风格。不过事先申明，很多故事我是听这些代理商所说，我本人没有直接和日本人打交道的经验，所以大家信个5成就好，别和我较真。
1. 小松KOMATSU是世界第二大的工程机械制造商，从97-99年开始，小松有意识地在中国寻找一批代理商来销售他们的产品。他们寻找代理商的条件，不是有实力有资金的企业，而是寻找有干劲有理想，郁郁不得志，40岁左右，的中年人来开创新的事业（基本是小松当时日本的总裁的原话，时间太久不记得了），我接触的那几个中国代理商基本都属于这个范畴，中学学历，社会关系广泛但都没混出个名堂，很能吃苦。然后，他们没钱，小松甚至出钱资助他们开展生意，但是普遍这些人在刚开始的1-3年，每年只能卖出不超过10台挖机（没错，甚至1台都买不出去）。
生意好转基本是从2003年开始的。寻找这些中年人的就是丸红商社，我一直没搞懂这种商社到底是做什么的，lz一讲我才明白。丸红负责的是所有进口挖机的日本至中国的运输，与中国代理商的沟通，定价，统一囤货的策略，付款。2003年左右（具体时间不记得了），小松成立了自己的融资租赁公司，正式开始为购买挖机的用户提供贷款。这些代理商固定的利润空间是挖机价格的10%，每个省保证有2-4个代理商，每年重新签订合同。
在2010年以前，也就是小松要靠代理商铺开销售网络的时代，代理商每年都能和小松签订代理协议，但2010年以后，小松慢慢的开始借故解除代理商，某些省份才用直销的模式，另外小松中国好像也开始变成外资独资了（lz提到在股权设置上不求控股，但求所在。但要求在股权变动时，有认股的优先权。）我是深有感触，我们08年和小松挖机代理商合作时，审查他们与小松合同时发现这些合同都是一年一签，如果小松下一年不发放代理权，我们审批的贷款额度都要作废，那时候代理商展示了10年的合同，一口咬定小松（和丸红）不会变卦，结果到了10年，大家才看到日本人的狡诈。他们取消内陆省份一个代理商资格，应为该代理商股东内部有纠纷。。。大家都明白就是找借口陆续赶走代理商。但也无可奈何。因为客户、销售渠道日本人都掌握了，其中，丸红做了很多功夫。比如，他们严格审核每个代理现有挖机的囤积数量，每种吨位的挖机每个代理都要定时申报，他们必须看到实际买家的所有个人信息才会从日本发货，而且，每部挖机都安置了特别的GPS全球定位系统，每台挖机在哪里，挖了多少土石方，加了多少油，作息时间全部可以掌握，重点的大型采购客户丸红或者小松一定也派了自己人跟进（用lz的话就是参与，他们不发表意见，由中国人出面，但他们的人，一定会参与）。在特殊时期，如当年四川地震，小松控制了所有挖机的出厂数量及交货日期，严格控制代理商的囤货数量，特别是大吨位的挖机。另外，丸红商社也会定期组织这些代理商去日本交流，比如介绍他们在日本购置房产，投资日本企业，腐败是少不了的。03-07年，丸红组织了大批中国代理商，前往日本购买2手挖机，再拿到中国贩卖，如果你们经过深圳机场，看到高速路上堆满的挖机，就是那时候开始囤积的。
而小松的核心，正是小松中国融资租赁，小松从80年代初来中国，就开始有意识的培养中国地区的总裁候选人，现在小松中国最高级别的负责人王xx也是小松融资租赁的负责人。他就是从80年代第一批中国雇员中筛选出来的。
关键词：
日本三大金融集团 日本六大财团 富士集团 丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION） 久保田（KUBOTA） 泰国农业发展策略 泰国农业合作社部 泰国农业和农业合作社银行(BAAC) ODA
关键词注释
日本三大金融集团为：
2005年三菱东京金融集团、UFJ集团组成的三菱UFJ金融集团（MUFG）；
2002年樱花银行和住友银行合并组成的三井住友金融集团（SMFG）；
2000年由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成的瑞穗集团（MHFG）。
三大集团中，除三井住友银行为合并组成外，其他的金融集团为相互持股的方式联合而形成。
日本六大财团
日本六大财团是"以资本为纽带"的"财团型"企业集团，其特点是：各成员企业之间呈环状持股，是"以资本为纽带"的；但是，各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务，因而它只是松散的联合体；但相互交叉持股。
虽然集团也有核心（主要以大银行和金融机构为主），最高权力机构是"经理会"，但集团没有统一的管理机构；集团本身不具有独立的法人地位。
三菱、三井、住友、富士（芙蓉）、三和、第一劝银这六大财团，是各大成员企业间不存在上下支配关系的松散联合体。这六大财团，都各自拥有核心的主力银行和综合商社，并分别由日本主要产业部门的代表性企业组成。其主力银行和综合商社在集团内发挥着重要作用，如在集团内进行资金融通及集团内部交易，或是组织成员企业参与巨型项目的共同投资等。产业链条布局上下游。
三井财团：成立于1961年，目前有25家大企业组成。其核心企业有樱花银行、三井物产、新王子制纸、东芝、丰田汽车、三越、东丽、三井不动产等。该财团在化工、重型机械、综合电机、汽车制造、房地产、核发电、半导体、医疗及办公电子设备等行业拥有优势。经理会称"二木会"。
三菱财团：成立于1954年，共有28家大企业组成，是日本数一数二的巨大企业集团。其核心企业有：东京三菱银行、三菱商事、三菱重工、三菱电机、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。该集团主要以汽车、成套设备、军火、电子、石油化学、飞机、造船、核能等产业为重点，并致力于城市住宅开发和新材料开发等，控制着日本的军火工业。经理会称"金曜会"。
住友财团：成立于1951年，目前有20家大企业组成。该财团在金属业、金融业以及电气产业方面有较强的实力。其核心大企业有住友银行、住友金属、住友化学、住友商事、松下电器、日本电器（NEC）、三洋电机、朝日啤酒等。在石油化工、钢铁、有色金属、精细化工等部门有基础，后来又经营海洋开发和核能。经理会称"白水会"。
芙蓉财团：成立于1966年，目前有29家大企业组成。该财团在日本制造业、商业和金融业等各重要领域有较大的影响力。其核心企业有富士银行、日产汽车、日本钢管、札幌啤酒、日立、丸红、佳能、以及日本生产轴承最大企业"日本精工"及农业机械最大厂家"久保田"等。以纺织业起家的丸红商社（MARUBENI）为日本的大型综合商社。经理会称"芙蓉会"。
三和财团：成立于1967年，目前有44家大企业组成。其核心企业有三和银行、日商岩井、日本电信电话（NTT）、日棉、科思摩石油、神户制钢所、夏普、日本通运、积水化学工业等。其中日商岩井及日棉居日本九大商社之列。该财团在钢铁制造业、通讯业、液化气、陶瓷、橡胶等行业有较强实力。经理会称"三水会"。
第一劝银财团：成立于1978年，目前有48家大企业组成。该财团是六大财团中成立时间较晚而成员最多的一个财团。其核心企业有第一劝业银行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建设、川崎制铁、旭化成工业、富士电机、横滨橡胶等。该财团在化工纤维、金融、光 通讯、计算机、石油开发、食品等方面较有优势。经理会称"三金会"。
富士财团
日本人称富士山为”芙蓉之峰”，所以富士集团又称芙蓉集团，成立于1966年，目前有29家大企业组成。该财团在日本制造业、商业和金融业等各重要领域有较大的影响力。其核心企业有富士银行、日产汽车、日本钢管、札幌啤酒、日立、丸红、佳能、以及日本生产轴承最大企业"日本精工" 及农业机械最大厂家"久保田"（KUBOTA）等。以纺织业起家的丸红商社（MARUBENI）为日本的大型综合商社，经理会称"芙蓉会"（芙蓉会，得名于"芙蓉集团"）。
日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）
是日本具有代表性的大型综合商社，全球最大的粮商集团
1858年成立，至今已有一百五十四年的历史。公司总部设在东京，是日本五大综合商社之一。主要从事国内贸易、进出口、金属、电力、能源、化工等业务，并通过投资、融资，不断扩大经营领域。至今，丸红已在全球69个国家和地区设立119家分公司、办事处。
2011年，丸红株式会社营业收入430亿美元,实现利润15.94亿美元，在《财富》杂志世界500强企业中列第199位。
1979年以来丸红在中国国内参与投资的企业已有达130家。
日本丸红株式会社 – 主要业务范围 （官方文章）
1、同世界各国、各地区广泛开展一般性贸易进出口业务。
2、协助各国政府和私人业主，组织建设交通、运输、通信等基础设施。
3、发挥综合力量，开发石油、煤炭、电力以及各种原材料资源。提供建设石油化工、建材、钢铁、机电多种大型成套设备。
4、为上述基础设施与大型建设项目提供金融服务、提供各种来源的贷款。
5、建立和经营现代化物流系统。
6、开展转口贸易、补偿贸易、租赁业务等多种形式的贸易活动。
7、投资经营独资、合资、合作等三资企业。
日本丸红株式会社具体的事业部
食品： 在日本国内及海外从事包括饲料谷物、大豆、小麦、砂糖、加工食品和饮料及其原料、业务用食材、农畜水产品等，与饮食相关的商品的制造和购销业务。
化学品： 在日本国内及海外，经销从上游的石油化学品领域等到下游的电子材料、农药领域的多种多样产品。从事业投资和贸易的两个方面实施平衡的业务拓展。
能源： 在日本国内及海外，围绕石油、天然气等广泛领域的能源关联商品，发展从以能源为中心的上游领域到加油站等下游领域的每个环节的事业。
金属： 在日本国内及海外，开展有色轻金属的制造、加工、销售；钢铁、有色轻金属的原料资源的销售；钢板、钢管、特殊钢等钢铁产品全盘的生产、加工、销售事业；在海外钢铁，有色轻金属的原料资源的开发事业
运输机： 在日本国内和海外，开展飞机、防卫装备、汽车、工程机械、农业机械等运输机关联机械的进出口、批发、零售等贸易。同时还提供投·融资、销售融资、租赁事业、海外事业支援等广泛业务功能。
电力·基础设施 ：在日本国内及海外，除了从事对各种电力、基础设施事业，尤其是发电事业（包括海水淡化、热电联产和风力）以及给排水道事业的开发、投资和运营，还从事发电、输变电设备以及给排水道关联的机械供货和承接施工，以及对其他新能源关联领域的 投资业务。成套设备·产业机械： 在日本国内及海外，在石油、天然气、化学、环境、钢铁、水泥、纸张纸浆等成套设备；铁道、机场等交通基础设施；纺织机械、新能源设备、汽车生产设备等产业机械的各领域中，从事关联机械的销售交货、工程承接、事业项目的开发、运营； 以及开展清洁发展机制（CDM）等的环境项目。
生活样式，纸张纸浆：在生活样式领域，针对服装、鞋类等与消费者的生活样式息息相关的商品，实施从企划、制造、进口、批发销售到品牌展开、顾问以及事业投资。在纸张纸浆领域，在日本国内和海外从事展开造纸原料、纸、板纸等商品的制造、销售，并参与植树造林事业以及住宅建材物资的销售业务。
信息·金融·房地产 ：在日本国内和海外展开的事业内容包括：在金融领域开展基金运营、租赁事业、金融商品贸易等；在保险领域从事保险中介业务；在物流领域开展转送事业、物流中心事业；在信息产业领域从事数据通讯网络事业、业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）；通讯、广电、信息系统的出口和三国间交易等。在房地产领域，从事日本国内的公寓销售事业、资产管理事业、海外房地产开发事业、房屋租赁和中介、介绍事业。
综合商社的功能
贸易代理：代理日本国内中小企业产品与财团内部相关企业产品
生产参与：由于株式会社所在财团在产业链上下游都有相关参与，因此它对相关伙伴的产品需求也是相关联。
金融服务：为财团的金融集团提供商社所接触到的所在国企业提供信贷参股等金融行为
仓储运输：代理商必要职责
信息咨询：集团的情报搜集
科技开发：收集使用方的改进信息与需求信息，促进财团所属企业做出相关改进
久保田（KUBOTA）背景介绍与在泰国发展相关情况
日本株式会社久保田（KUBOTA）是个百年企业，迄今已有120年的历史。久保田自1890年创业以来，从铸件的生产和销售起步，起初是主要产品是水道用的铸铁管，1893年起逐步在日本实现了铸铁水管的国产化，1922年，久保田公司成功开发出了农用柴油发动机，之后陆续开发了农用机械、工程机械等各种产品。
久保田的事业分为三大部分：即机械（包括农机和工程机械）、水和环境、社会基础设施，其中农业机械占约60%的份额。久保田已经成为全球农业机械巨头，其水稻插秧机和联合收割机产品市场占有率多年来一直保持世界第一，在中国半喂入式联合收割机的市场占有率高 达75%；久保田拖拉机在美国40马力以下拖拉机市场占有率40%，40－100马力拖拉机的市场占有率也达到了25%，亚洲被久保田视为最能发挥其特长的市场，在泰国拖拉机市场的占有率高达80%；是全球最大的都市型小型建设机械的生产厂家之一，特别在专业小型挖掘机生产领域更是独占鳌头，市场占有率高达20％。日本全国六成的水管都是久保田建设的，久保田的水道、水泵、阀门、自来水饮用、城市粪便处理等都是全日本最好的，此外，还承接水处理项目的设计及工程建设。
久保田（KUBOTA）在泰国的发展历史与目前分布
1970年代末，久保田集团与暹罗水泥集团在泰国建立了一家合资公司，从事卧式柴油发动机的运营。自此之后，公司将业务扩展至制造和销售耕耘机、拖拉机、联合收割机和其他的产品。多年以来，该公司主要与泰国农业部门建立了紧密的联系，
久保田（KUBOTA）在泰国工厂（很多都有丸红的股份）
暹罗久保田股份有限公司(SKC)
纳瓦纳康工厂
地点: 泰国巴吞他尼府纳瓦纳康工业园在曼谷中心东北偏北方向45公里处）
产品:卧式柴油发动机、耕耘机以及其他的机械
安美德纳康工厂
地点:泰国春武里安美德纳康工业园（在曼谷中心东南方向60公里处）
产品:拖拉机和联合收割机
暹罗久保田金属科技有限公司(SKMT)
地点: 泰国北柳府304工业园（在曼谷中心以东的95公里处）
产品:发动机和拖拉机铸件
久保田精密机械（泰国）股份有限公司(KPMT)
地点:泰国春武里安美德纳康工业园（在曼谷中心东南方向60公里处）
产品:用于拖拉机的液压油缸
泰国农业发展策略
在1960至1970年代期间，农业因土地和失业劳工增加而能够扩展。农务行业在1962至1983年间每年平均增长4.1％，在1980年更雇用超过70％的劳动人口。该国政府认为需要透过发展农务行业推动工业化，因而对出口产品征税以维持较低的国内价格，同时提高国家收入用作投资其他经济领域。当非农行业开始发展，劳工转往其他行业，农业的劳动密集性下降，同时其工业化程度上升。法律规定银行必须向农务行业提供低廉信贷和透过泰国农业合作社银行（BAAC）提供自身信贷，政府因而能增加在教育、水利和农村道路方面的投资，农业在1983年和2007年之间持续增长2.2％。另一方面，农民利用投资作多元化发展，令农业在农村就业的比例降至一半。
自1960年代起，私营和公营的农务企业大幅扩展，为自给农民引进现代化概念，然而自给农业的密集式综合生产系统继续提供非金钱上的效率，其中包括社会福利。因此现时在规划上，农业既被视为社会事业，也被视为金融行业，反映其环境和文化价值受到更大重视，2004年，19.5％农民是"专业农民"。
泰国农业和农业合作社银行
(Bank for Agriculture and A-gricultural Cooperatives,简称BAAC)成立于1966，是泰国6家国营金融机构之一
泰国6家国营金融机构，包括储蓄银行、农合银行、住宅银行、泰国进出口银行（EXIM银行）、中小型企业发展银行（SME银行）、以及泰国伊斯兰银行。
ODA
即官方开发援助，Official Development Assistance的缩写
前言
为什么要罗列那么多的资料，因为我发现不把这些东西罗列出来就很难把整个事情说清楚。
战后日本对东南亚的政府性投资和日本民间制造业对东南亚的投资成为双方获利的共赢模式。
由于日本工业化较早，本身的教育体系水平较高，人才素质科技能力，最终形成经济上的雁形模式。
日本东南亚的实际控制是超出我们的想象的。下面列举一个具体的例子来管中窥豹一下。
正文
久保田（KUBOTA）如何开拓和占领泰国农机市场。
日本战后对东南亚的市场的开拓要从上世纪50年代日本前首相吉田茂的"亚洲马歇尔计划"到上世纪70年代的"福田主义"开始说起。在此期间，日本向东南亚各国提供了大量的援助项目和长期低息贷款（ODA）。以协助日本企业开拓东南亚市场。
日本的长期低息贷款（ODA）使用很有讲究的，日本的ODA并不是把援助资金直接给被援助国，而是由被援助国提出需要建设的项目，规定必须购买，使用日本的机械设备，订单必须发给日本企业，由日本企业承担设计，建设等等。
还有极端情况是有的国家提不出要建设什么，结果从立项，设计，设备购买，施工全由日本企业主持。在此期间受贷国需接受日本综合商社的指导和建议。
第一阶段
1970年代末，久保田集团与暹罗水泥集团在泰国建立了一家合资公司，从事卧式柴油发动机的运营。这个是官面的文章，其实最早帮助久保田（KUBOTA）开拓泰国市场是日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）。
受益于日本的日本的长期低息贷款（ODA），日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）比较轻松的与泰国官方建立了联系并拓展人脉。包括泰国农业合作社部（相当于国内的农业部）在内的各个政府部门与地方政府。
（日本人公关能力世界出名，不要只以为中国人会做关系。）
六十年代泰国农业出现了较多发展问题，泰国农业合作社部有鉴于此，出台较多的扶持农业发展政策措施。
在此期间，日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）向泰国销售了自己所代理的所有产品系列其中就包括久保田（KUBOTA）所生产的的大量的农业机械与建筑机械。建立并逐渐完善在泰国的销售与维护渠道。这些渠道不仅仅限于泰国，它是覆盖整个东南亚地区。不要小看这个丸红株式会社。觉得它不过是个贸易商。
日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）不是单纯的贸易商，它不但向所在国出口自己代理的产品，也大量从所在国进口各种基础原料。供自己的财团和国家使用。在此期间拓展了上下游的产业链。很多泰国本地企业也借助日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）把泰国国内的产品销往日本。这样凭借政商两届的关系，丸红很容易在当地扎下根来。因为它不单纯是个成品销售商还是个泰国初级产品销往海外的出口销售商。
在丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）向当地的农民销售农业机械过程中，丸红株式会社（MARUBENICORPORATION）与泰国农业合作社部（泰国的农业部） 泰国农业和农业合作社银行(BAAC)建立了深入的合作关系。（这篇会再建立一个章节，说明他们的合作关系，见相关链接1）
很多人都困惑，为什么久保田（KUBOTA）自己不去泰国建立自己的销售渠道，而委托日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）去开拓泰国市场呢。
1，久保田（KUBOTA）在那时实力相对还是很弱小。
2，久保田（KUBOTA）缺乏国际化的专业人才，久保田（KUBOTA）是专业的农业机械和建筑机械公司，擅长技术产品。但开拓 国际市场还是缺乏相应专业人才。
3，丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）类似于外贸公司和进出口公司。本身属于海外贸易这块，不缺乏国际化人才
4，丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）与久保田（KUBOTA）都属于富士财团，彼此相互支持
久保田（KUBOTA）向丸红提供产品和配件，丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）向久保田（KUBOTA）提供客户反馈并要求久保田（KUBOTA）按照客户意见提供设计改进。
丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）在东南亚当地建立销售公司与售后部门，自建销售体系与服务体系，其服务人员接受久保田（KUBOTA）的培训与指导。
丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）就相当于久保田（KUBOTA）在东南亚的总代理商。
在丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）的帮助下，久保田（KUBOTA）很容易就明白了东南亚市场的当地情况和用户的使用习惯。
丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）也与久保田（KUBOTA）共享了出口的利益。所有资金往来通过集团内部的富士银行来往。
第二阶段
久保田（KUBOTA）随着海内外市场开拓，它迟早要走出国门在海外建厂降低生产与销售成本，服务本地的用户。
这时，很自然的就会与丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）产生矛盾，因为久保田（KUBOTA）还是会在东南亚当地自建销售体系与服务体系。
这样肯定会出矛盾。日本财团是如何解决此类问题。
1，久保田（KUBOTA）与丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）合资建厂，共享收益并降低风险。股份是久保田（KUBOTA）占大头，丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）占小头。
2，沿用丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）之前的销售体系和服务体系，并逐渐扩大。
这样有效减小了矛盾，并促进相互合作，他们之间的资金往来是通过财团内部的富士银行进行的。同样富士银行也通过丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）在东南亚的关系网开拓自己的商业网络。
第三阶段
随着海外的竞争对手的进入东南亚 ，欧美和亚洲的竞争对手进入当地市场，竞争不免激烈。很多竞争对手采取相对激烈的价格战（泛指国朝的农机生产商）来争夺当地市场。
久保田（KUBOTA）的对策是
1，通过久保田租赁公司（Kubota Leasing）向农户提供租赁服务（富士银行做出资人）
2，简化设计，推出简化版的农业机械，久保田（KUBOTA）泰国当地公司提供的拖拉机价格要低于国朝的价格（大家是不是有种昂眉吐气的感觉，国朝终于不是低价了）
3，泰国政府为了争取泰国的农民支持，推出补贴农业的政策。富士财团同时游说泰国政府推出有利日本财团的具体的产业措施
4，通过富士财团的关系与泰国农业合作社部，泰国农业和农业合作社银行(Bank for Agriculture and A-gricultural Cooperatives,简称BAAC)合作，向当地农户提供融资再贷款。（见相关链接1）
5，强化当地服务，提高服务质量。
6，当地农民可以试用产品，试用一段时间如果不符合客户需求，可以免费退换。
这些措施成功狙击来自国朝和欧美的竞争对手.截止目前，久保田（KUBOTA）在泰国的拖拉机市场占有率已经超过80%以上。
国内企业的如何开拓海外农机市场
国内农机市场目前状况
1，全国农机总动力已达到9.7亿千瓦，
2，全国耕种收综合机械化水平达到54.5%
在国内的农业巨头洛阳一拖，福田雷沃国际重工股份有限公司、山东时风集团等。具有国内农机市场丰富的运作经验和较高的品牌知名度，
对国内的农机市场有深入的了解，拥有全国性的销售渠道和服务网点。目前正在积极开拓国际市场，发展海外业务。
国内的农机行业巨头的销售模式
1，在东南亚主要是与当地华人合作，发展有实力的华人合作伙伴。销售如果不理想，代理商会多次变换。
2，代理商以买断为主，销售网络与售后服务主要依靠代理商，代理商同样寻求最低价格。
3，销售策略主要是价格战
4，利润主要来自出口退税
对比下中日开拓东南亚市场的策略我们发现
中方缺点
1，销售体系极不完善，且非常不成熟。缺乏全球化乃至区域化的运营和管理人才。
2，代理商由于初衷是寻找有实力的合作伙伴，国内往往把有实力理解为有钱，忽略代理商的行业背景，由于寻找很多的代理商缺乏相关的行业经验，一旦受挫，就会主动放弃代理权。
3，售后维修体系很差，甚至为零。因为是买断性服务，往往把售后寄托在当地代理商身上。
4，缺乏对当地市场的深入了解，对于客户使用习惯和当地使用条件缺乏深入的认识，还是以国内的经验为主，造成产品不适用当地的生产环境。造成退货，给代理商很大的压力。
5，由于代理商对于价格的要求，国内农机厂商又缺乏对当地产品的深刻理解，难以像久保田（KUBOTA）合理简化产品，只能对自己的供应商要求降价，造成产品总体性能下降。
6，资金回笼困难，国内银行在当地和国内公司在当地是不认识彼此的。
7，国内出口农机的利润主要来自国内的出口退税和所在地政府的补贴。
8，由于国朝和东南亚各国合作模式主要以大项目为主，国朝工业企业缺乏必要的上层关系，在拓展当地市场很难得到所在国的国内政策性的各种支持。
给大家讲个真实的故事，2011年，我们国家有个农机企业，在泰国找到了一个很有实力与势力的华商，对方也有志于扶持国内企业在当地拓展市场，要和日本企业开战。这个华商与泰国王室都有很深的关系，与政府高层也有不错的往来，在泰国也有非常赚钱的产业，甚至有一个小岛，但这个华商买断了50台拖拉机后，在当地只卖出去几台，坚持一年后只能放弃。他也没把这些机器退回，在自己的工地上拉东西用。
国内这家农机企业只能更换当地的代理商。
日资企业特点
在日本这些相对松散的财团里，
银行是大脑和心脏，它持有财团所有组成企业的股票，向组成财团企业派遣股东与高级管理人员，并发放贷款。银行也是综合商社的最大股东。
商社是五官和血管，它搜集情报，参与生产企业和科技开发，目的获取生产企业的贸易代理权，而非为了取代生产企业自己办厂。商社为财团服务的中小企业提供金融贷款融资服务，主要是出于贸易流通业务的需要。 说得更形象一点，它像树根，在所在地区广泛吸取养分供给整个财团。因此，日本商社在股份构成里是不求控股，但求参与。
企业则是强力的手和脚，也是财团航母上面的战斗机，他们以品质来和对手竞争。
因此在财团里最重要的是银行和商社。
日本这些财团通过综合商社为主的销售渠道，利用财团的整体竞争实力来击败全球的竞争对手并且成功的压制所在国的当地的民族产业。
日本财团的特点
1，综合性发展。,日本六大财团建立起一套包括金融，工业，运输，综合商社，情报中心等在内的大企业。对产业链的占领是全序列的。同时加强系列化，财团各大企业都尽量把各种中小企业纳入其本身系统。
2，交叉持股，以银行为核心，以商社为主干
3，资本与国家政权结合，通过各种渠道影响日本政府对内对外政策。
4，全球扩张，从传统产业向新产业跨越。
5，利用所在国的政策对包括中国在内的全球竞争对手进行上下游的狙击。（中铝不是最后一个）
丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）可能会开个单篇。
结论
中国经济经过近三十年的快速发展，无论银行，央企，地方国企，还是私人企业都比较有实力。
但在开拓国外市场上，就缺乏丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）这样的综合商社。所以，我们看到，我们国家的这些企业都在单打独斗，缺乏系统性的规划和相应的市场战略。
反观日本丸红株式会社（MARUBENI CORPORATION）这样的综合商社就极具特点。
1，在所在国不是单纯的代理商角色，他既是所在财团的各大制造企业的代理商，又在所在国地区各种初级产品的采购商和出口承销商。成为所在国家的利益攸关者，而且早期借助ODA开拓市场，这样很容易就在所在国扎下根。
2，在各个国家与该国当地企业建立合资公司，在股权设置上不求控股，但求所在。但要求在股权变动时，有认股的优先权。
但在国内貌似比较强势。。。要反思我们的招商政策啊，日本人对国朝某些高位的公关还是很犀利啊
3，少量参股所在国的制造企业以获得贸易优先权
4，凭借在所在国的贸易，关系优势和日本的总部企业也就是所代理的日本产品制造公司在所在国建立合资企业与投资项目降低风险。
日本这样财团，以银行为核心，以综合商社为网络控制上下游产业链与外围的中小企业（零配件供应商），以财团附属的各大制造企业为节点，在国际市场上与竞争对手博弈，罕有败绩。
这样的组织架构尤其独特的优越性，具有上述的有点，但也存在下属缺点
1，系统化，但排外性强。越是系统化的架构越会排斥突变与变异，因为一旦形成系统，财团的所有的相关联企业就必须按照财团的整体战略来转。其它不相关的改变会被屏蔽掉或者边缘化，类似机器内部的联动。
2，在新领域，整体对策较慢。破坏性创造是不可能的。
这个就举例说明吧
1，模拟电视与数字电视
2，搞笑的蓝光联盟，被互联网给玩得。
这些都给我们带来思考，在中国产业要升级的情况下，哪些产业是要按照美国的模式来构建。
传统的行业，是否要按照日本这些模式来构筑，是需要认真思考的
这些财团之间的交叉持股，只是相互拥有股份，即是抱团取暖，相互依存，不存在上下级别关系。银行持有这些公司股份，可以向财团组成成员派驻管理层，这些公司也可以方便获得银行贷款。
日本六大财团是"以资本为纽带"的"财团型"企业集团，其特点是：各成员企业之间呈环状持股，是"以资本为纽带"的；但是，各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务，因而它只是松散的联合体；但相互交叉持股。
虽然集团也有核心（主要以大银行和金融机构为主），最高权力机构是"经理会"，但集团没有统一的管理机构；集团本身不具有独立的法人地位
额，世界上没有完美无缺的体制，日本各个财团从二战的家族财阀发展到现在的松散的财团联盟，在二战后帮助日本离开日本走向世界起了非常大的作用。
如我举例，富士银行-丸红-久保田 这银行-贸易商-制造企业，开始阶段，海外的销售是开始握在丸红手里。但对于丸红-久保田来说是双赢的，久保田当时还没有那么强实力开拓海外市场，丸红帮助久保田去开拓，大家一起赚钱，虽然付出相关成本，但总体是双赢的。
久保田有实力开拓海外市场时，丸红是帮助久保田在当地落户的，并合资建立生产企业，股份一般控制在15%-20%以下，原来丸红的针对久保田的销售和服务体系也是较为成功的融入随后的新合资公司的销售和服务体系内的。这样比较有效的规避了风险。
丸红不光是久保田的代理商，同时它也是久保田的原材料和部分部件的供应商。
久保田不是所有零部件全部受制于丸红，这方面怎么可能全受制于人，而且通过丸红采购零部件价格估计还要比久保田自己采购还便宜，毕竟丸红采购零部件也不是针对久保田一家，而是针对财团的所有企业。这种集中采购优势就凸现出来，还有你说的更低成本，你估计都没有读得很细致。在东南亚，久保田在当地的售价比国朝价格要低10%，国朝的农机产品出口根本就不赚钱，全靠出口退税来挣点辛苦钱，而久保田通过丸红的渠道，把很多外加工件委托当地企业来加工，加上本地化的生产，我看不出来国朝还有什么价格优势。
无论在东南亚还是土耳其，我们的价格都比当地竞争对手和日资要贵。不是日资不挣钱，是我们根本不挣钱，花钱赔吆喝而已，利润全是来自退税的那一块。我写日本财团的体系，目的就是在传统产业，我们要认真研究他们的强项。哪些行业整合要学日资，哪些地区整合要学日资。
至于农机行业的整合，我还想开个帖子说明农机补贴是对农机整合的反作用，在此不多言。
我这样解释吧，按照农机里用量最大的拖拉机举例。其内部核心部件为下列，这些核心部件附加值非常高。
1，动力系统 —–发动机
2，传动系统 —–变速箱
3，液压系统——泵阀马达
国外主机厂很多都有自己的核心部件厂，例如我列举的久保田（KUBOTA），它就自己拥有非常不错的发动机部门。这样就有效降低采购成本并改善自己的利润。部门之间采购也不过是成本加上10-15%的利润。还有，久保田（KUBOTA）每年大约量产25-26万台拖拉机，这样规模的对外采购，也有效降低成本。
国内主机厂，在某种程度上就是个研究所+组装车间。很多的核心部件全部是从外面采购。国内采购成本，我敢说是全球各大主机厂里面价格最高的。无论是主机还是传动还是液压系统。
唯一的就是人工成本，但在泰国本地，泰国的人工成本未必比国内高，再加上设计一些符合泰国和东南亚的简化设计机械。其成本低于国朝也是很正常的。
还是一个个举例说明
1，动力系统 —–发动机
2，传动系统 —–传动轴和齿轮箱
3，液压系统——泵阀马达
发动机国内用常柴，玉柴，潍柴，锡柴的比较多，但这些厂家很多都重视商用车柴油机发展，但对农用的发动机重视不够，原因很多，成本问题，毛利不高，产量不大造成他们对这块不是很重视，所出产品大毛病没有，小毛病不断。因此和日本产品相比，持续工作能力不强。
传动系统，问题更加严重，产品质量一般一大堆，国内有传动产品的厂家有将近3000家。能提供优质产品的屈指可数。竞争主要靠价格。市场无序竞争非常激烈，厂家规模普遍偏小。劣质的也不在少数。
液压产品，不想说话，虽然有所进步。
综上所述，一个产品的最优性能不是取决于最好的那个零部件，而是最差的那个。木桶理论决定客户对你产品的评价。最简单，你看灾区的挖掘机，基本上都是日本的产品。
为啥，它们基本能连续工作7天。国内的3-4天甚至更低。
因此元件这块，国内离日本德国最顶尖的技术还差20年，差距主要是品控还有材料。设计基本上没问题了。
我觉得最主要是品控，搞好品控，距离差欧美日就5年了。
主要还是人的责任心的差距。
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中国经济的主脉与次脉分析
没啥特殊的阴谋论，包括10几年前就很流行的"美国十大财团"。以下用于说明流行了N多年的"门阀论"、"财团论"之类的，是怎么回事，经经过独立思考的。
财团是一国经济版图中的"一脉"，大国经济势力，有多条主脉，是正常的，即构成了所谓的财团。
可类比的就是过去的军阀，民国两主脉：曾国藩－李鸿章－袁世凯－各军阀，是一脉；孙大炮－蒋光头是另一脉。其余的，比如云南的蔡锷－龙云等，广西李宗仁，山西阎锡山等，各算较小的一脉
中国经济领域目前一条主脉：中央国资委的央企+财政部下面的大银行，构成了超级康采恩，全球找不到这么大的康采恩。
其余有次脉：上海和重庆比较典型，上海的上海汽车+上海电气+上海国际集团+上海银行+浦发银行+上实集团+…等等，构成上海经济地方主脉（全国看来是次脉）；重庆的渝富+八大投+一堆地方国企+地方银行，构成重庆经济主脉（全国看来是次脉）。
这些次脉特点是体量较小，主导权限于省内，但绝大部分仍然是政府控制的，实际控制人是地方政府，代表地方经济利益，屁股和中央是不一样的。但不是每个省都形成了次脉，不特穷特小才有，西藏啥的就没有；另外大省比如广东省就存在多条全国性次脉。
香港台湾的财阀集群，现在看来，实力就和上海、重庆、江苏、北京等的地方主脉（全国次脉）实力在一个量级上罢了。
外资企业在国内也有N多条次脉，比如台湾人代工厂，比如美资企业，港资地产等。但最上层的圈子不在中国大陆，是国外经济主脉在中国的延伸，算不算中国经济一脉呢？不知道。
此外小区域还存在更小的小脉：比如温州服装厂、福建鞋厂、福建人民营医院、北京上地的互联网（以百度为中心展开）等等。这些小脉尚不能主导一省的经济（但可能主导一县或一市经济），特点是行业圈子。但确实每个圈子可以不听政府的，而且有独立利益主体的领导圈，具备"一脉"的特征。
不入某脉且居于主导地位的企业，即使体量大，力量仍然单薄。比如三一重工，比如永辉超市（或许是错误的，人家未必不入某脉）
民营资本家真想和国企抗衡，要做的是抱团形成中国经济的"第二主脉"，而不是一天到晚呱里呱的雇佣水军搅乱。其实在互联网革命后，民间资本家完全有形成中国经济第二主脉的潜力；有了第二主脉，才可能坐实反对党，才可能让政协不是橡皮图章。
这即所谓经济基础决定上层建筑，没有先在经济领域形成主脉，就不可能坐实能够与CCP竞争的第二执政党。另外民营经济已经占全国GDP的一半（国企才1/3强），完成具有形成第二主脉的潜力。
形成二主脉对所有人都好，相当于做大了全国的蛋糕。苏联自己把主脉搞废了，相当于老子要啃一大口，其余扔掉别人饿死我也不管，结局怎么样都看到了。
其实中国目前的GDP构成，国有的才1/3多点，私营占据半壁江山，完全有形成一条大脉的能力。
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如果像美国那样，先有市场，再有强势政府，做个演绎：
市场竞争先形成多条全国性经济主脉（即所谓大财团），外加更多的小点财团。这些财团特点显然全部会是以金融控股为纽带，覆盖很多行业，而且在某一个或几个战略性大行业形成垄断地位。
好比原始大草原上一开始没有政府，只有一大群觅食的原始人。发展到最后必然会形成几个大部落+一群小部落
然后为了抵御侵略，比如英国侵略，部落自然会联合起来，即所谓形成统一的弱势政府；但政府高级官员显然都是财阀代言人。这个政府就只是财团协商场所，之后变成协调机构而已。之后每历一次战争，得由政府出面打，联邦政府的控制力、财税权就要大一些，二战以后已经很大了。
然后每次危机，单独的财团抵御风险能力要弱一些，需要求助于政府；政府有法定的税收权与铸币权，相对有经营风险的单一财团，已处强势。所以每危机一次，政府就会更强势一些，甚至直接收购控股财团核心企业。所以08金融危机以后，华尔街实力大减，美国快像一个单一制国家了。
如果再危机几次，美国出现类似中国的央企集群，也是有这可能的（如果社会思潮出现了左的声音的话）；这个集群就会像中国一样，成为高于摩根、洛克菲勒之类的更大的经济主脉。所谓的美国总统和议员企顶问题，就是过去两百多年，代言政治的遗留；如果真坐实大脉，代言问题就会消失，形成官僚体系。
中国没有经历这样的历程，直接军事革命－红色政权－建设经济－主脉形成并理所当然是政府控制的康采恩。就是今天看到情形，这样官僚实权也确实高于美国同级别的官僚。
所以没有所谓的"财团阴谋控制国家"的阴谋论，中国人不理解"先有市场，后有政府"的过程罢了。
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这个论证过程和结论比较粗，还需要观察
美帝政府也是有可能出现危机的，这个时候就仰仗于财团
形成组织需要严密的组织结构
只靠立场和总量是不行的
各省民营资本在省内抱团倒是有基础
问题在于民营企业家天生依附于政府，所以这个短期看来还没有什么解决的办法。政府恐怕也不想形成什么第二主脉，最好是所有主脉一把抓，也是人之常情。所以中国看似大一统，其实就像你说的每个地方都有自己一个圈子，和中央未必同心，这个圈子的核心是政府，然后是银行、大型国企作为枝干，下属很多片树叶。
什么时候民营企业家能够做大？等到太子们纷纷褪去身份，变成"民营企业家"的时候，就做大了。
可以说传统上西方的跨国商业集团出现得早，而政府又出现得晚、国家比较小，需要从外界融资，而且经过资产阶级革命之后强势的王权被削弱，那就没办法了。
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